大夏书系推荐阅读——《首席教师》(郑杰)

作者:郑杰 来源:大夏书系博客 录入者:admin 发布时间:2015年08月09日 点击数:

做一个首席教师” 

_ 郑杰

十年前,我写过《给教师的一百条新建议》,那是一本站在学校管理者角度写的书。虽然这本书让我在一线教师中赢得了一定的声誉,可我一直将其当成管理类的书,它的人文色彩显然浓于专业色彩。从事教育活动二十多年来,还没有真正站在教师的角度上与教师交流,这不能不说是一个缺憾。

不过,话说回来,愿不愿意从教师的视角说话是一码事,具备不具备与大家进行知识分享的能力又是一码事。说实话,我对自己与一线教师对话的能力还是心存忐忑的,毕竟,我的专长本不在课堂教学和指导中小学教师上。

我以前一直认为,研究教学和指导教师,从专业分工上看,似乎应该是教研员的工作,也就是说,针对教师教学与成长方面的指导是教研员的传统领地,因为他们对学科、课堂、教学更熟悉,也更有发言权。

而我的职业经历主要是学校管理,所以,一旦有教师朋友就课堂教学方面的问题咨询我,我的态度是一贯的,那就是无可奉告。我会对他们说,每个专家的工作都是有边界的,没有人是万能的,没有人可以回答教育中的所有问题,我只回答中小学管理方面的问题,至于其他,恕我不能也不敢越界。

后来,我的这一观点在悄悄地发生改变。这个转变的原因来自内外两个方面。

外在的方面来自我所服务的学校和地区的需求,我发现学校管理者、教师所面临的问题很少有教学之外的,即使涉及教师专业发展、职业状态等问题,也基本是围绕着教学质量而提出的;

内在的方面来自我的一个重要的观念变化,我原来认为要准备好一桶水才能给人一碗水,现在却认为这并非完全正确。

因为,我找到了一种非常合适的方式,即工作坊的方式来展开学习,大家结成学习的共同体,相互之间是平等的关系,我也是一个学习者,是平等中的首席,我不想扮演权威的角色。

我想强调的是,工作坊是一个共同学习的地方,而不是学员的比武场,大家要忘记输赢、面子之类的东西。我们是为了学习、为了知识、为了寻求真理而聚在一起的。

劳伦斯·哈普林  美国最伟大的风景园林师

工作坊workshop)是一个外来词,最早出现在教育学、心理学研究领域。1960年代,美国的劳伦斯·哈普林(Lawence Harplin)工作坊的概念引用到都市计划活动中,让各种立场不同而利益相关的人们在一起思考和探讨城市建设问题。再后来,这个概念又被运用到学习和培训领域,成为有效促进专业成长尤其是自我成长的一种方式。

在组织形式上,工作坊是一个有核心的学习团队,这个核心由在某个领域有经验的人来承担,他扮演主讲人的角色,在其指导、引领之下,大家通过听讲、提问、质疑、讨论等多种方式,共同探讨某个话题。

这些年来,我主要从事教育咨询与培训工作。我非常喜欢这项工作,这不仅是因为这份工作的价值,更在于它的过程很值得我去享受——不是我滔滔不绝地讲述,而是与学员们对话和切磋。

滔滔不绝自有滔滔不绝的乐趣,可当我讲完之后,却常常觉得空虚,感觉自己通过讲述本身,在个人修为上并没有太大的提高。现在,我格外兴奋于大家对我的发问,我把获得回答问题的机会看作是对我之前滔滔不绝的一种补偿。

工作坊不是教堂,而是学习共同体,所以,我给这个工作坊制定的唯一的规范就是:

尊重”——尊重并不等于随声附和,而是相互倾听、理解和包容。

工作坊的参与者都是教学骨干,都担任学校教研组长或年级组长,在学校里起着领头雁的作用。我给大家确立的发展目标是:

成为一个首席教师,包括专业成长中的首席 团队建设中的首席、校本研修中的首席

而这恰恰是我设定的工作坊学习内容的三个领域。在这三个领域下,再设若干话题,由大家商议决定。

专业成长中的首席,主要探讨教师专业发展的基本原理,同时对大家的专业成长提出切实的建议;

团队建设中的首席,主要讨论如何将一个教研组或年级组打造成高绩效的团队,以及在这个过程序中,教研组长、年级组长所应该扮演的角色;

校本研修中的首席,主要讨论校本研修的有效性问题,即如何更好地使校本研修成为教师专业发展的有效方式。

这三个领域,前一个是后一个的基础和前提条件。

也就是说,教师要真正成为首席,必须先通过不断学习,让自己成为值得尊敬的专业楷模;在此基础上,再设法将自己所在的教研组、年级组打造成一个高绩效的团队;当一个组变成了一个团队,才有可能提高校本研修的效益,使教研组团队成为一个真正的专业共同体,成为本学科教师专业发展的场所。

同时,对这三个领域,也不能理解为实践的三个阶段,好像只有满足了第一个阶段的全部要求,才能实施第二个阶段的工作,最后才着力于校本研修的有效性。这样的理解是不对的。理论的逻辑未必就是实践的逻辑。

这些考虑,基于我对当前一些问题的观察和判断:

不少学校在课程与教学专业领域内的改革举步维艰,未必是人们不够努力,而很可能是因为组织系统存在障碍性、 结构性问题。 

教研组和年级组是学校最基层的组织系统。就目前看,这个系统的运行效率总体上是比较低下的,甚至系统本身是瘫痪的。另外,在学校里,教研组长、年级组长是一系列被称为的职位中的一个,是系列中的神经末梢。

与其他被称为的职位明显不同的是,你根本没有什么权力,不能指挥组员,不能奖励他们,更不能批评和惩罚,上面一大堆工作布置下来,你基本上只是起到传声筒的作用,你对组员们几乎没有什么领导力,有时候还可能成了大家的出气筒,尤其是当大家对学校领导不满的时候,你好像还是领导们的帮凶

同时还要看到,即使你有,要有效领导这个组织单位也是不够的。那么,你唯一能做的就是忘记自己是什么,努力成为一个团队的首席,与组内其他成员保持平等的关系,也就是所谓的平等中的首席

 

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